發(fā)展規(guī)劃部 戴 軍

  政府投融資平臺作為城市發(fā)展的重要載體，承載著發(fā)展城市，建設(shè)城市的歷史重任。安慶市交通控股集團(tuán)有限公司肩負(fù)建設(shè)發(fā)展安慶市對外交通基礎(chǔ)設(shè)施的使命，懷揣著建設(shè)美好安慶的夢想，披荊斬棘，銳意進(jìn)取，實現(xiàn)了一個又一個的壯舉。交控人用自己的聰明才智和辛勤汗水換來了安慶市對外交通基礎(chǔ)設(shè)施水平的大幅提升。

  一、起步階段——默默籌備，自信自強(qiáng)

  2013年為推進(jìn)安慶市境內(nèi)兩條國省干道G206、S332建設(shè)，實現(xiàn)國省干道補助資金?？顚Ｓ?，市委市政府成立安慶交控集團(tuán)的前身——安慶市交通投資有限公司。這一階段的交投公司主要工作人員均由原安慶發(fā)投相關(guān)人員兼職，此時的交投沒有完整的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有完整的公司架構(gòu)，沒有齊全的工作人員，一切都處于起步階段。兵馬未動，糧草先行，要建項目，資金是首要需解決的問題。面對沉甸甸的責(zé)任，面對沒錢沒人的現(xiàn)狀，交投人沒有選擇等待，而是超前謀劃、主動作為，用政府信用搶抓政策機(jī)遇。公司倡導(dǎo)政府主導(dǎo)、企業(yè)運作的融資理念，千方百計多渠道籌集資金。正是這一階段的不懈努力，籌集了必要的建設(shè)資金，確保了后續(xù)項目的順利推進(jìn)。

  二、發(fā)展階段——篤實守正，一往無前

  2017年安慶市政府對市級政府平臺進(jìn)行整合重組，成立了同安控股、安慶交投、金融控股三大平臺公司。至此交投公司才走上公司化運作正軌，有了正式的工作人員，明確管理程序，規(guī)范管理流程，制定內(nèi)部管理機(jī)制。此時正值兩條一級路開工建設(shè)之際，交投公司集中全部精力推進(jìn)兩條一級路建設(shè)工作。當(dāng)時安慶采取“六分開”模式推進(jìn)政府投資建設(shè)重點項目。按照職責(zé)劃分，交投公司主要承擔(dān)項目融資和支付工程款，并未參與項目前期工作、建設(shè)管理和后期運營等工作。那時的交投只能算是名義上的項目業(yè)主。這階段的交投公司業(yè)務(wù)板塊單一，資產(chǎn)質(zhì)量低，企業(yè)負(fù)債率高，沒有市場化運營，沒有營業(yè)性收入，人才隊伍不滿足公司持續(xù)發(fā)展需要。雖然此時交投資產(chǎn)規(guī)模迅速得以擴(kuò)大，但由于交投未厘清企業(yè)與政府的關(guān)系，僅以政府指令作為工作內(nèi)容，后續(xù)發(fā)展動力嚴(yán)重不足。2017年國家為有效控制地方政府債務(wù)總額，對地方政府平臺相繼出臺了前所未有的嚴(yán)格監(jiān)管措施和融資管理規(guī)定。與此同時由于大量的政府優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被分配給同安控股，交投公司的生存空間一再受到擠壓。面對多方面的壓力，交投公司發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期，走到了必須轉(zhuǎn)型發(fā)展的地步，因為不適應(yīng)市場，就會被市場所淘汰。

  三、轉(zhuǎn)型之始——踔厲奮發(fā)，勇毅前行

  面對自身發(fā)展和大環(huán)境帶來的壓力，交投公司主動求變，積極需求市場化轉(zhuǎn)型。自2021年下半年以來，公司在“1245”工作目標(biāo)的指引下，大跨步實行轉(zhuǎn)型發(fā)展措施。1.樹立交控集團(tuán)外部形象。為樹立嶄新的企業(yè)形象，打造新型平臺公司，致力成為城市發(fā)展綜合運營商，公司開展了外樹形象的一系列操作：(1)更名為安慶市交通控股集團(tuán)有限公司;(2)發(fā)布新的公司logo和企業(yè)精神;(3)啟用新的辦公地點。這些實實在在的變化，提升了員工的企業(yè)認(rèn)同感和自豪感，為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展打下了良好開局。2.建立五位一體的管理模式。交控集團(tuán)對建設(shè)項目采取全流程管理，實現(xiàn)“融、投、建、管、盈”五位一體管理模式。通過管理模式的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)可以向全流程管理要效益，扎實提升資產(chǎn)性價比，提高企業(yè)管理水平，培養(yǎng)復(fù)合型人才。3.拓展業(yè)務(wù)板塊。目前公司投資參股27家公司。涉及業(yè)務(wù)板塊：建筑施工、平行車進(jìn)口貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、商貿(mào)物流、交通產(chǎn)業(yè)投資與及附屬原材料供應(yīng)鏈、分布式光伏能源、物業(yè)管理等。資產(chǎn)盈利效率顯著提升。4.員工隊伍建設(shè)。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓展，交控集團(tuán)秉承以人為本、素質(zhì)興企的理念，強(qiáng)化人才引育，建立了較為完整科學(xué)的人才資源管理體系，搭建科學(xué)的薪酬制度與績效考核評價體系和選人用人機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)一支作風(fēng)硬、能力強(qiáng)、懂技術(shù)、會管理、能創(chuàng)造的精英人才隊伍。5.重大項目建設(shè)全面推進(jìn)。交控集團(tuán)在扎實推進(jìn)企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的同時，牢記公司使命職責(zé)，始終將推進(jìn)安慶市域重要交通基礎(chǔ)設(shè)施作為公司第一使命。目前天天高速營嶺隧道段、皖河新港一期、石門湖港一期已全面開工，各項目正按照既定目標(biāo)扎實推進(jìn)。6.集團(tuán)各項指標(biāo)穩(wěn)步提升。截至2023年3月底，集團(tuán)公司資產(chǎn)總額達(dá)210億，實現(xiàn)融資16.12億，新增授信38.05億，2023年1-3月實現(xiàn)營業(yè)收入6.38億，實現(xiàn)凈利潤451.23萬元。這份可喜的成績單背后凝聚了全體交控人的心血和付出。

  四、展望未來——守正創(chuàng)新，交融致遠(yuǎn)

  回首十年，我見證了交控集團(tuán)從起步到起飛。地方政府平臺作為時代的產(chǎn)物，其職責(zé)開始是建設(shè)城市，但隨著國家城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)入后半程，平臺公司的重要發(fā)力點將從項目建設(shè)轉(zhuǎn)移到資產(chǎn)運營，將更多開展國有資產(chǎn)保值增值方面工作。如何面對下一個十年的發(fā)展，如何從項目管理轉(zhuǎn)型邁入資產(chǎn)運營管理，這是擺在平臺公司面前的重大課題。過去的十年我們?nèi)〉靡欢ǖ某煽?，但不能因此而選擇躺平。當(dāng)今時代，瞬息萬變，過去的成績只能代表過去，無論是公司還是個人，要抱有隨時清零的思想準(zhǔn)備，積極學(xué)習(xí)，主動迎接挑戰(zhàn)。過去十年，我一直從事建設(shè)項目管理工作，考取了一些證書，也取得了一些成績。但面對公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，深感能力有限，水平不足?？吹讲罹啵鸵獝u而后勇。不斷保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，與時俱進(jìn)，踔厲奮發(fā)，勇毅前行。

  未來平臺公司應(yīng)該以服務(wù)城市、經(jīng)營城市的理念不斷完善城市功能。通過尋找城市發(fā)展過程中痛點、堵點，致力于打通堵點，解決痛點，為高質(zhì)量推進(jìn)城市服務(wù)鏈提供解決方案。平臺公司要始終以解決廣大人民的急難愁盼的問題為己任，做城市運營的維護(hù)師，便利生活的創(chuàng)造者，美好生活的守護(hù)者，從而建立新型平臺與城市的關(guān)系。平臺公司要逐漸從城市面貌的美化師向城市服務(wù)方案集成運營商進(jìn)行轉(zhuǎn)變，成為構(gòu)建城市和諧發(fā)展關(guān)系的重要載體，為創(chuàng)造美好城市生活貢獻(xiàn)力量。